مهارت کلیدی در مدیریت عواطف آگاهی فرد نسبت به این مسئله است که ابراز عواطف و احساساتش بر دیگران تأثیر می‌گذارد و می‌تواند به صورت راهبردی برای کسب منفعت به کار برده شود (سارنی، ۱۹۹۹). کنترل ابراز عواطف می‌تواند به بازیگری تشبیه شود و تلبیس عاطفی نامیده شده است زیرا که غالباً بین آن چه که احساس می‌شود و آن گونه که ارتباط برقرار می‌شود تفاوت وجود دارد (سارنی، ۱۹۹۹). در تحقیقات سازمانی مدیریت عواطف (مطابق با قواعد احساسی) کار عاطفی (مامبی و پاتنم[۱]، ۱۹۹۲؛ اشفورت و تامیاک[۲]، ۲۰۰۰) یا مدیریت تأثیر (اسچلنکر[۳]، ۱۹۸۰) نامیده شده است. گلمن (۲۰۰۱) در این خصوص می‌گوید مؤثرترین افراد واکنش‌های دیگران را درک کرده و پاسخ‌های خود را برای پیشبرد تعامل به خوبی تنظیم می‌کنند.

 

 

۲-۱-۱-۵-۳-۳- کمک به دیگران برای پذیرش احساسات فرد

 

 شایستگی عاطفی گرچه ابزاری کارآمد برای مدیریت ابراز خود است اما به منابعی نیاز دارد (فلدمن برت و گراس[۴]، ۲۰۰۱) و بنابراین کار عاطفی نیز نامیده می‌شود (مامبی و پاتنم، ۱۹۹۲؛ موریس و فلدمن[۵]، ۱۹۹۶). در حالی که نشان دادن عواطف واقعی به تلاش اندکی نیاز دارد (لیری و کاوالسکی[۶]، ۱۹۹۰) کنترل شدیدی برای نشان دادن عواطفی که متفاوت هستند از آن چه که فرد در موقعیت فعلی واقعاً احساس می‌کند مورد نیاز است. موریس و فلدمن (۱۹۹۶) در این خصوص می‌گویند آن چه که تنظیم ابراز عاطفه را دشوارتر، و بنابراین کاربرتر می‌کند، دقیقاً آن مواقعی هستند که تعارضاتی بین عواطف اصیل و واقعی و عواطف مطلوب از نظر سازمانی وجود دارد. گاهی اوقات راهبرد بهتر آن است که فرد به دیگران کمک کند تا عواطف و احساساتش را بپذیرند به جای این که در هر موردی تلاش کند عواطف و احساساتش را تغییر دهد یا مخفی نماید. افراد مؤثر نه تنها توانایی تلبیس یا پنهان نمودن عواطف و احساساتشان را به شیوه‌ای راهبردی دارند بلکه همچنین قادرند عواطف واقعی و اصیل‌شان را به دیگران بقبولانند و باعث شوند که دیگران با آن‌ها احساس راحتی کنند. در این خصوص برخی روان شناسان درباره سرایت عاطفی صحبت می‌کنند (هتفیلد[۷] و دیگران، ۱۹۹۴). نتیجه ابراز عواطف اصیل و واقعی این می‌شود که فرد می‌تواند بر اسنادهای دیگران اثر بگذارد مبنی بر این که فرد قابل اعتماد و موثقی است، چنین اسناد‌هایی کلید عملکرد شغلی اثربخش است (گلمن، ۲۰۰۱).

 

 

۲-۱-۱-۵-۳-۴- عدم احساس گناه در صورت داشتن هدف راهبردی

 

 مهارت‌های مدیریت استراتژیک عواطف چنان چه ارتباط برقرار کننده در بکارگیری آن‌ها برخلاف واقع انتظار داشته باشد که دچار عذاب وجدان خواهد شد بی‌ارزش خواهد بود (وربیکی و دیگران، ۲۰۰۴). در این خصوص رفییلی و ساتن[۸] (۱۹۸۷) به صورت ضمنی به احساس گناه به عنوان یکی از پیامدهای تنظیم عواطف هنگامی که در مورد تعارض شخصیت ـ نقش و یا برخورد میان ارزش‌های شخصی و الزامات نقشی صحبت می‌کنند، اشاره می‌نمایند. مفهوم از خود بیگانگی کارکنان، به عنوان یکی از نتایج کار عاطفی، نیز می‌تواند راهی برای سازگاری با احساس گناه دائمی باشد که از کار عاطفی (یعنی تلبیس عاطفی) ناشی شده است (هاچسچیلد[۹]، ۱۹۸۳). این گونه عواطف منفی ست که تهدیدی را برای رفاه عاطفی ایجاد می‌کند ـ در واقع تحقیقات انجام شده تعارض شخصیت ـ نقش را به عنوان تهدیدی مهم برای رفاه کارکنان شناسایی کرده است (کاپلانف کوپ و فرنچ[۱۰]، ۱۹۷۵). به همین نحو کینگ و ایمانز (۱۹۹۰) استدلال می‌کنند که دو سوگرایی ابراز عاطفه با احساس گناه که با صرف منابع افراد دیگر ممکن است منجر به استرس و فرسودگی شغلی شود ارتباط دارد (کوردز و دوهرتی[۱۱]، ۱۹۹۳). به طور خلاصه افرادی که در زمینه ابراز عواطفشان قادرند احساس گناه نکنند یا کم‌تر احساس گناه می‌کنند یا توانسته‌اند بر عواطف منفی‌شان غلبه کنند نسبت به کسانی که هنگام استفاده از عواطفشان به مثابه ابرازی استراتژیک احساس گناه می‌کنند، احساس رضایت و راحتی بیش‌تری کرده و در نتیجه اثر بخش‌تر خواهند بود (وربیکی و دیگران، ۲۰۰۴).

 

۲-۱-۱-۵-۳-۵- احساس اصالت

 

 اریکسون[۱۲] (۱۹۹۷) اشاره می‌کند که ما در یک فرهنگ عاطفی درمانی که در آن فرایند مدیریت عواطف عادی فرض می‌شود زندگی می‌کنیم؛ مفروضه‌ای که حداقل برای مشاغل حوزه خدماتی، که به طور گسترده‌ای بوسیله قواعد عاطفی سازمان یا تاکتیک‌های ارتباطی‌ای که برای تسهیل اقناع سازی ایجاد شده‌اند تسخیر شده، مناسب به نظر می‌رسد. چنین دیدگاهی به افراد اجازه می‌دهد که در امر مدیریت عواطف به گونه‌ای که با رفاه و اصالت سازگار است مشارکت کنند: چنین مفهوم سازی مجددی دیدن مدیریت عواطف را به عنوان یک بخش عادی از تجربه عواطف میسر می کند. اگر چنین باشد آنگاه ممکن است که عواطف و احساسات مدیریت شده به طور بالقوه بخشی واقعی یا معتبر از تجربه عاطفی به مثابه عواطف خود به خود تجربه شده باشد (اریکسون، ۱۹۹۷). چنین استدلالی توسط تحقیقات انجام شده بر روی اثرات مدیریت عواطف در بافت‌های کاری تأیید شده است (بالان و دیگران[۱۳]، ۱۹۹۷). در نتیجه افرادی که قادرند چنین دیدگاهی را در مورد مدیریت عواطف بپذیرند می‌توانند هدف استراتژیک و بکارگیری عواطف ابراز شده را با عواطف و احساساتی از اعتبار و اصالت، ولو آن که به صورت استراتژیک عمل شود ترکیب نمایند. اشفورت و تامیاک (۲۰۰۰) اشاره می‌کنند که تقریباً نیمی از افراد در مطالعه شان در خصوص مشاغل خدماتی دامنه وسیعی از عواطف را نشان داده و وانمود می‌کردند و در عین حال در نقش‌شان همچنان احساس اصالت می‌کردند. یعنی چنین افرادی قادر بودند وجهه‌ای از توجه را برای ایفای نقش‌هایشان اتخاذ نمایند و در عین حال اصالت خودشان را حفظ کنند.

 

 

۲-۱-۱-۵-۳-۶- دیدگاه کنایه‌ای

 

هچ[۱۴] (۱۹۹۷) بیان می‌کند که کنایه بواسطه تمایل به رها کردن شیوه‌های مرسوم نگریستن به تجربه و امتحان کردن واژگان تازه و جریان‌های قابل تفسیر بدست می‌آید. به زعم سیتینگ رورتی (۱۹۸۹) و هچ (۱۹۹۷) کنایه گو‌ها افرادی هستند که در می‌یابند که هر چیزی با شرح و توضیح مجدد می‌تواند به گونه‌ای ساخته و پرداخته شود که خوب یا بد به نظر برسد و عدم تلاش شان برای شکل‌دهی معیارهای انتخاب آن‌ها را در موقعیتی قرار می‌دهد که سارتری آن را فوق پایدار می‌نامد: هرگز کاملاً قادر نیستند که خودشان را جدی بگیرند به خاطر این که همیشه از این مسئله آگاه هستند که شرایطی را که در آن خودشان را توصیف می‌کنند در معرض تغییر است. به همین نحو کنایه به عنوان مکانیزمی که باید به افراد اجازه دهد وضعیت‌های عاطفی مبهم را تحمل کنند و گه گاهی راهبردهای سازگاری متناقضی را به کار گیرند عمل می‌کند (هچ، ۱۹۹۷). از آن جایی که کنایه وضعیت‌های عاطفی و ذهنی متناقض را در بر می‌گیرد می‌تواند واقعیت‌های متناقض دیگری را نیز تقویت کند، برای مثال به طور همزمان مدعی و مراقب بودن. به علاوه برخی از راهبردهای سازگاری عاطفی ممکن است در افراد اضطراب ایجاد کند، اما کنایه ممکن است به افراد کمک کند تا این گونه عواطف منفی را به صورت یک چشم ‌انداز درآورند (وایلنت، ۱۹۹۸) زیرا مثل مزاح و شوخی فاصله‌ای را با عواطف منفی ایجاد می‌کند (کلتنر، ۱۹۹۵). توانایی نشان دادن حس شوخ طبعی و سعه نظر نسبت به یک فرد همچنین جزئی از مفهوم خود ارزیابی صحیح گلمن (۱۹۹۸) است که به شدت با هوش عاطفی پیوند یافته است. به طور خلاصه دیدگاه کنایه‌ای افراد را قادر می‌سازد تا بهتر بتوانند به مدیریت نیازهای متناقض شغل‌شان بپردازند (وربیکی و دیگران، ۲۰۰۴).

 

 

۲-۱-۱-۵-۳-۷- نقش هنجارهای فردی

 

کارکنان هنگامی که در حضور ارباب الرجوع به عواطف خود می‌پردازند باید مطابق با هنجارهای سازمان و هنجارهای فردی شان عمل کنند. آن چنان که سارنی (۱۹۹۹) بیان می‌کند: شایستگی عاطفی رشد یافته فرض را بر این می‌گذارد که ویژگی اخلاقی و ارزش‌های اخلاقی عمیقاً بر پاسخ‌های عاطفی فرد به گونه‌ای که تمامیت فردی را بهبود می‌بخشد تأثیر می‌گذارد. گلمن (۱۹۹۸) بیان می‌دارد که حفظ و نگهداری استانداردهای صداقت و امانت عامل تعیین کننده قابلیت اعتماد و از این رو یکی از پیامد‌های هوش عاطفی است و هوی (۱۹۹۹) اهمیت احساس صداقت، انصاف، عدالت و احترام را برای تقویت فرایندهای تغییر در سازمان‌ها تأیید می کند. روی هم رفته شایستگی عاطفی مربوط به یافتن تعادلی بین خود (و آن چه که فرد احساس و بیان می‌کند) و محیط (یعنی این که چگونه محیط اجتماعی محدودیت‌ها و فشارهایی را اعمال می‌کند و فرد را می‌پذیرد و به وی پاسخ می‌دهد) است (سارنی، ۱۹۹۹). غالباً افراد وسوسه می‌شوند که در رفتارهای غیر اخلاقی خواه به واسطه خود فریبی ایجاد شده باشد یا فشارهای وارده مربوط به انتظارات عملکردی، اوامر سرپرستان یا درخواست‌های ارباب الرجوع درگیر شوند. چنان چه افراد بخواهند تمامیت خود را در سازمان حفظ کرده و در عین حال به انتظارات موجود پاسخ دهند می‌بایست چنین تقاضاهایی را با قواعد رفتاری خود تطبیق دهند (وربیکی و دیگران، ۲۰۰۴).

افرادی که شایستگی عاطفی بالایی دارند بهتر می‌توانند هفت قابلیت عاطفی‌ای که در بالا توضیح آن‌ها آورده شد را با هم ترکیب کنند.

 

 

۲-۱-۱-۶- رویکردهای شایستگی

 

۲-۱-۱-۶-۱- رویکرد رفتاری

 

در این رویکرد، شایستگی بر اساس اصطلاحات رفتاری معرفی می‌شود و به طور عمده به معرفی نوعی از رفتارها که با عمکرد عالی ارتباط دارند، گفته می‌شود.

آغاز این رویکرد، به انتشار مقاله مک کللند باعنوان، آزمون شایستگی به جای آزمون هوش، در سال ۱۹۷۳ استناد می‌شود. الگو‌های مختلف این رویکرد، بر مطالعه رفتار افراد دارای عملکرد ممتاز و برتر استوار است.

در این رویکرد، شایستگی‌ها بر حسب ویژگیهای اصلی شخصی، نظیر عادات، ویژگیهای شخصیتی، دانش، مهارت و انگیزه‌های فرد در کسب و شغل که به طور معمول با عملکرد عالی در ارتباط هستند، به راه‌های مختلفی تعریف می‌شوند (مرکز آموزش ایران خودرو، ۱۳۸۶).

 

 

۲-۱-۱-۶-۲- رویکرد استانداردها

 

این رویکرد بر اساس تجزیه و تحلیل کارکردی شغلی یا پست سازمانی، به معرفی حداقل استانداردهای عملکرد در پستهای مدیریتی برای تضمین کیفیتی معین در نتیجه شغل، می‌پردازد. این رویکرد، اصولاً با تعریف سطح حداقلی از عملکرد قابل پذیرش در یک شغل و یا موقعیت شغلی، ارتباط دارد؛ به نظر می‌رسد که این رویکرد بر برونداد واقعی شغل تأکید دارد؛ یعنی تمرکز و توجه این رویکرد به خود شغل است نه شاغلی که آن را انجام می‌دهد. شایستگی‌های ضروری هر شغل یا موقعیت، طبق فرایند مبتنی بر تحلیل‌های وظیفه‌ای شغل شناسایی می‌شوند.

به طور کلی این فرایند عبارت است از: شناسایی نقش‌ها و عناصر کلیدی شغل، توصیف دقیق استانداردهای پذیرفته شده و معیارهای عملکرد کاری و سرانجام شناسایی نوع شایستگی‌های مورد نیاز بر‌ای انجام آن به گونه‌ای که استانداردها تحقق یابند. این رویکرد بر آنچه هست تأکید دارد و نه آنچه باید باشد. بنابراین سطح حداقلی عملکرد قابل قبول را در یک شغل یا موقعیت تعیین می‌کند و نه سطح عالی و برتر عملکرد را.

مهم‌ترین انتقادهایی که به رویکرد استانداردها شده است، عبارتند از:

  • شکستن نقش مدیریتی به نقشها و اجزای کوچکتر: در فرایند خردشدن، ممکن است مجموع بخشهای مجزا نتوانند درنهایت تصویر کلی نقش مدیریتی را ترسیم کنند.
  • نادیده گرفتن اهمیت و نقش محتوای شغلی: مدیریت نمی‌تواند از محیطی که در آن اجرای نقش می‌کند، جدا باشد.
  • اوزان یکسان شایستگی‌های شغلی یا برابری: براساس استانداردها، فرض می‌شود که هر واحد از شایستگی‌ها در موفقیت مدیر، از درجه اهمیت یکسانی برخوردار است، حال آنکه همه استانداردها، وزنی یکسان در شغل مدیر ندارند و برخی از درجه اهمیت بیشتری برخوردارند.
  • محافظه‌کارانه هستند: استانداردها بسیار ایستا هستند و فرض می‌شود که هر کاری که مدیر پیشتر انجام داده، در آینده نیز باید آن را ادامه دهد. این مطلب با توجه به نرخ پیشرونده تغییرات، قابل انطباق نیست.
  • نادیده گرفتن شایستگی‌های فردی (شخصی): استانداردها به گونه‌ای طراحی شده‌اند که به نادیده گرفتن اهمیت دانش و شایستگی شخصی تمایل دارند.
  • ارتباط و پیوند با استراتژی تجاری: تعریف استانداردها، در حد استانداردهای ملی، به طور عملی روند تغییر آن را کند و یا حتی غیر قابل تغییر می‌کند. از سوی دیگر، این استانداردها باید شایستگی انطباق به نیازها، استراتژی‌ها و حقوق کارفرما را داشته باشند که این موضوع نیز در این استانداردها لحاظ نشده است.
  • مراحل توسعه‌ای: استانداردهای ملی، اغلب شامل شایستگی‌های مقدماتی بوده، در حل آنها به شایستگی‌های مورد نیاز برای عملکرد عالی مدیران، توجه و تأکیدی نمی‌شود.
  • نادیده گرفتن شایستگی‌های فرایندی: توجه و تأکید بیش از اندازه این الگو بر شایستگی‌های دستیابی به ستانده است و از شایستگی‌های فرایندی موجود که موجب تحقق ستانده می‌شوند، غفلت شده است.

الگوی شایستگی‌های شغلی، برای وظایف روزمره و نقشهای کاری تکراری و روتین، پایه گذاری شده و هنگام بحث درباره سطوح پیچیده عملکرد عالی، لازم است تغییراتی در آن ایجاد شود. با وجود انتقادهای شدید از رویکرد استانداردهای شغلی، این مدل به درک شایستگی‌های معین با تأکید بر این نکته که ستانده‌های کاری باید نشانگر شایستگی‌های کلیدی باشند، پرداخته است.

در هر حال، این الگو گرچه حداقل‌های عملکردی را در شغل نشان می‌دهد، اما در مورد پیش‌بینی شایستگی‌های آینده و بالقوه، توفیق زیادی نداشته، از انعطاف کمتری نسبت به رویکرد رفتاری برخوردار است. الگوی استانداردها در مقایسه با رویکرد رفتاری، در محدوده کمتری مورد استفاده قرارگرفته است.

 

 

۲-۱-۱-۶-۳- رویکرد اقتضایی

 

این رویکرد می‌تواند زیر مجموعه رویکرد رفتاری نیز قرارگیرد، اما بیشتر بر این نکته تمرکز دارد که آیا عوامل موقعیتی (اقتضایی) می‌توانند بر شایستگی‌های فردی مورد نیاز عملکرد عالی، اثرگذار باشند؟

وجه مشترک پژوهش‌ها و پروژه‌ها در رویکرد اقتضایی (موقعیتی) این است که بر اهمیت عوامل موقعیتی تأکید می‌کنند و هدفشان، معرفی ارتباط بین عوامل موقعیتی معین و شایستگی‌های مورد نیاز عملکرد عالی مدیریتی است.

در این رویکرد، بعضی از پژوهشگران از تعاریف شایستگی بر اساس رفتار استفاده کرده‌اند که می‌تواند شامل رویکرد رفتاری شود. ولی تفاوت اینجاست که هدف تحقیق آنها بیشتر کشف این موضوع است که عوامل موقعیتی بر شایستگی‌های مورد نیاز عملکرد عالی تأثیر می‌گذارند یا خیر؟ در هر حال، نویسندگان این رویکرد، تاکید بیشتری بر فرهنگ‌ها، ارزشها و چگونگی نفوذ اثر گذاری آنها بر کارکرد سازمانی دارند (مـرکز آموزش ایران خودرو، ۱۳۸۵ و دهقانیان، ۱۳۸۶).

 

 

۲-۱-۱-۷– ضرورت و کاربرد شایستگی‌ها در حوزه مدیریت منابع انسانی

 

اگر به بررسی سیستم‌های منابع انسانی سازمانها بپردازیم، مشخص می‌شود که در بیشتر مواقع بین زیر سیستم‌های مختلف آن از قبیل آموزش، ارزیابی عملکرد، جذب و… ارتباط و پیوستگی لازم وجود ندارد و همین امر به ناکارآمدی سیستم‌های منابع انسانی منتهی می‌‌شود. به عبارت دیگر، وجود ارتباطات و همپوشی‌های قوی بین زیرسیستم‌های مختلف منابع انسانی به منظور تقویت متقابل هر یک از این زیر سیستم‌ها، ضروری است و در نهایت نظام‌مند و پویا شدن سیستم منابع انسانی، امری ضروری است که در نهایت منجر به یکپارچگی منابع انسانی و کارکردهای آن می‌شود (معاونت منابع انسانی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، ۱۳۸۴).

یکی از بهترین و مناسب‌ترین رویکردها برای نایل شدن به این مهم، به کارگیری رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانی است. در واقع همان‌گونه که وی. ای. کامپرفرم (۲۰۰۲) مطرح می‌کند، مدلهای شایستگی می‌تواند به عنوان شیوه‌ای برای یکپارچه کردن اقدامهای مختلف منابع انسانی به کار رود.

این بدین معناست که می‌توان هر یک از زیر سیستم‌های مدیریت منابع انسانی را بر اساس شایستگی طراحی کرد و در واقع، شایستگی،‌ هسته مرکزی تمامی فعالیت‌های منابع انسانی سازمان است. این شایستگی موجب به وجود آمدن پارادایمی در ادبیات مدیریت منابع انسانی شده است که به مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی معروف است که به طور خلاصه به آن CBHRM می‌گویند (کارترایت، ۱۳۸۶).

این پارادایم امروزه بسیار مورد توجه صاحبنظران و صاحبان مشاغل است، به گونه‌ای که در ادبیات امروزی منابع انسانی مورد تأکید بسیار قرار دارد. انجمن جبران خدمت آمریکا (ACA) به منظور شناسایی کاربرد شایستگی‌ها در سازمانها بررسی گسترده‌ای بر روی ۲۱۷ سازمان متوسط و بزرگ انجام داد. نتایج این پژوهش نشان داد که شایستگی‌ها کاربرد وسیعی دارند، اما درجه شدت و کاربرد آنها متفاوت است (کارترایت،۱۳۸۶: ۳۵).

بیشتر صاحبنظران سعی کرده‌اند با قرار دادن شایستگی‌ها در مرکز و زیر سیستم منابع انسانی این ارتباط را به تصویر بکشند. این تصویر که توسط اسکوایرز (۲۰۰۳) ارائه گردیده در شکل شماره (۱) آمده است (علیپور و درگاهی، ۱۳۸۶).

 

شکل ۱: رابطه شایستگی با زیرسیستم‌های منابع انسانی (اقتباس از عرفانی و دیانتی، ۱۳۸۸).

 

در ادامه تلاش بر آن است که به صورت مختصر به کاربرد و استفاده از شایستگی‌ها در برخی از مهم‌ترین زیر نظام‌های منابع انسانی اشاره شود.

[۱] Mumby & Putnam

[۲] Ashforth & Tomiuk

[۳] Schlenker

[۴] Feldman Barret & Gross

[۵] Morris. & Feldman

[۶] Leary  &Kowalski

[۷] Hatfield

[۸] Rafaeli & Sutton

[۹] Hochschild

[۱۰] Caplan, Cobb & French

[۱۱] Cordes & Dougherty

[۱۲] Erickson

[۱۳] Bulan

[۱۴] Hatch

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *